新規事業とは「ユーザーの真の課題を見つけて、解決し、顧客の望む結果と未来を提供すること」です。
コンサルタントや事業開発専門家やマーケティング専門家の方々は、「これまで自社ではまったく扱っていなかった分野の製品やサービスを開発・提供することで、経営の多角化や事業転換を図ること」だと説明します。
実際のところ、新規事業の本質は、顧客の「課題」と「解決」と「結果」と「未来」です。
この記事は以下の様な方にお勧めです。
・起業・独立したい方
上手くいきそうなアイデアもあるので、会社を立ち上げて事業化したい。
でも、上手くいくのか心配である。
・すでに経営者の方
面白そうだと考える商品の開発を行った。
サンプルを使用してくれたユーザーからの評価は良い。
しかし、思う様な販売に結びついていない。
・事業継承をした方
新しい事業を始めなくては将来が不安だ。
今の事業は成熟期を過ぎた。
衰退期に入っているかもしれない。
地場に根差した事業なので、すぐにダメになることは無い。
人口減少の影響は確実にあると思う。
・商品やサービスの完成度を高めたい方
商品・サービスの完成度を上げて、会社の売上を伸ばしたい。
思い付いた商品・サービスは、本当に売れるのだろうか？
新規事業のタイプは２種類
新規事業のタイプはスタートアップとスモールビジネスの二つで分けると良いです。
スタートアップ
象となる市場に制限はありません。
資本投下して短期間で拡大するパターンです。
スモールビジネス
対象となる市場はローカルです。
徐々に売り上げを伸ばしていくパターンです。
スタートアップについて学ぶとスモールビジネスも分かる
この記事では、「新規事業」＝「スタートアップ」として書いています。
スタートアップとスモールビジネスは共通することが多いので、スタートアップについて知ると、スモールビジネスのことも分かります。
この記事では、成功に導くための要素を纏めています。
コンパス代わりに使ってください。
新規事業立ち上げのアイデアとフレームワークに使えると思います。
新規事業で大切なこと
「成功の確率を上げる」この一言です。
その為に最重要となるのは、新規事業のきっかけとなる「顧客が抱えている真の課題」を見つけることです。
ユーザーが抱える真の課題の見つけ方
ユーザーの求める結果と未来を想像する
「ユーザーの置かれている現在状況」と「ユーザーが求める結果と未来」のギャップが新規事業アイデアを生む要素の一つです。
顧客が電卓を買う理由は「電卓が欲しいから」でしょうか？
電卓を買いたい人が求めているのは「電卓で計算した数字」という結果と「数字で本人や他人に情報が伝わる」という未来です。
求めているのは商品ではありません。
商品を使うことによってもたらされる、結果と未来を求めています。
課題を他人事ではなく自分事とする
新規事業では、最初に、ユーザーが抱えている課題に気付く必要があります。
その為にはユーザーの置かれている環境を、自分事して考えなくてはいけません。
「課題を他人事ではなく自分事とする」のは大切です。
課題は自分の経験を通じて、強く感じたり、思ったり、考えたり、等々でなければなりません。
課題自体が想像や思い込みによって作り上げられた、偽の課題になってしまいます。
見つけた課題を磨き込む
課題を見つけたら、徹底的に磨き込みます。
その奥にある「真の課題」を見つけます。
「真の課題」に辿りつくためには、「５回のなぜ？」を使うと良いです。
一つの事象に対して、五回の「なぜ」をぶつけてみたことはあるだろうか。
五回の『なぜ』を自問自答することによって、ものごとの因果関係とか、その裏にひそむ本当の原因を突きとめることができる。
参考： トヨタ生産方式（ トヨタ自動車工業の元副社長大野耐一氏 著 ）
見つけた課題の質を高めて解決策の質も高める
課題の解決方法に代わり（代替策）があると、ユーザーはそれを選ぶかもしれません。
ユーザーにとっては代替策が最高ではなくとも、妥当であれば良いのです。
課題の解決方法に、妥当な代替策があると新規事業成功の確率がガクンと落ちます。
課題の質を高めることで、解決策の質（レベル）が上がります。
同様に、解決策のレベルを上げると、解決できる課題のレイヤー（レベル）が変わり、課題の質を高めることができます。
課題の質を上げることと解決策の質を上げることは、繋がっています。
代替策と競合すること減らすことができます。
課題・解決策の質を高める要素
課題・解決策の質は下記 「３＋１」 の要素に依存します。
- 高い専門性（視点）
→専門性が無いと解決できない。 - 深い業界（現場）の知識（知識）
→業界を良く知らないと解決できない。 - 市場環境の変化（PEST：以下参照）に対する深い理解度（経験）
→市場環境の理解が無いと解決できない。
＋
- ターゲットとする課題が自分事であるか否か
→真の課題による苦痛を深く理解していないと解決できない。
新規事業（スタートアップ）メンバーが備えている要素であれば、自分事として捉えやすくなると思います。
PEST分析とは
「10年後の社会を予測するための兆しを見つける」 フレームワークです。
４つの視点で未来を予測する考え方です。
頭文字からPEST分析と言われます。
１．POLITICS（政治）
市場の枠組み、規則に影響するもの。
→政治、法律、条例、国際関係、等々。
２．ECONOMY（経済）
バリューチェーンに影響するもの。
→経済動向、所得や消費の動き、等々
※ バリュー・チェーン(Value Chain)とは、 事業活動を、個々の工程の集合体ではなく価値(Value)の連鎖(Chain)として捉える考え方です。
原材料や部品の調達活動、商品製造や商品加工、出荷配送、マーケティング、顧客への販売、アフターサービスまでの一連の流れを一纏めにして捉えます。
３．SOCIETY（社会）
需要構造に影響するもの。
→人口動態の変化、文化や流行の推移、等々
４．TECNOLOGY（技術）
競争分野（土俵・ステージ）に影響するもの。
→技術革新の進み方、大手テクノロジー会社 （テックジャイアンツ） の動向、等々
PMFの達成を目標にする
事業が大きく成長し始めた瞬間のことを「PMFを達成した」と言います。
状態や状況のことを指します。
売れまくった結果、「あの時がPMFの達成だったんだ…」と初めて気が付くことだと思います。
なので、現実には後付けの話かもしれません。
しかし、PMFの達成を意識して新規事業を進めることで、やるべきことが明確になります。
（プロダクトマーケットフィットについて、詳しくは別の記事で書きます。）
コンサルタントの方々はPMFの達成について、「 顧客の課題を満足させる製品（プロダクト、サービス）を提供し、それが適切な市場に受け入れられている状態のこと 」という様な表現をすると思います。
これは、ユーザーが「これ欲しい！これ大好き！I LOVE IT！」と言い始めた状態です。
ちなみに、PMFは、Netscape（初期のブラウザー）の創始者であり著名な投資家であるマーク・アンドリーセンが提唱しました。
PMFを達成するためのアプローチ
PMFの達成は後になって気が付くことなので、PMFを超えた状態に辿り着くためのアプローチというべきかもしれません。
以下、順番に書いていきます。
顧客と対話してマーケットを良く知る
自分達のプロダクト（サービスでも品物でも）が、市場から求められているものかを徹底的に検証します。
価値ある良いアイデアを生み出す
「今検討しているアイデアは、顧客にとって本当に痛みと苦痛のある課題についてなのか？」
そうやって、自分自身を問い詰めていきます。
様々な角度から繰返して掘り下げていくことで、課題の質の向上→解決策の質の向上→課題の質の向上…というサイクルが回ります。
そうやって磨きをかけていくことで、初めて価値のある「良いアイデア」に辿り着きます。
アイデアに代替策があるか
思い付いて、磨き込んだアイデアでも、代替策があると成功の大要素は資金力になってしまいます。
自分たちのアイデアに対して、「妥当な解決策」が市場に存在するか否かを徹底的に検証します。
自分の一生をかけるテーマか
自分の一生をかけるレベルのテーマ（プロダクトを作り、ユーザーの課題を解決するための事業）であるかを、徹底的に検証します。
「一生をかける価値がある」＝「価値が高いテーマ（アイデア）」です。
【価値の高さ＝課題の質×解決策の質】です。
これは、先に書いた「課題と解決の質の向上サイクル」を回さないとたどり着けません。
プロダクトを自分が欲しいか
アイデアによって生み出されるプロダクトが、ユーザーに「これ最高！」「大好き！」と言ってもらえるかは、自分達が同じように、心の底から思えるかがが大切です。
「自分達がそのプロダクトを使って楽しい」、「自分達が友達と使って楽しい」、「その友達がさらに友達と使って楽しい」
ユーザーから、プロダクトが熱狂的に愛されることを追求します。
どれほどに優れたアイデアやプロダクトを生み出しても、市場に受け入れてもらわなければ失敗です。
プロダクトの継続利用を促すトリガーとなる条件の仮説を作る
分かりやすく説明する為にコンシューマープロダクトの例で書きます。
１．プロダクト固有のアクションとなるコア・アクションの仮説作成。
２．そのコア・アクションがリテンションとある程度の相関性があることを検証する。
３．２で相関関係が見えたら、コア・アクションの後、例えば、翌日や翌々日（プロダクトの利用頻度により異なる）にそのプロダクトを再度利用してくれるユーザーの共通要素を見つけます。
４．3を元にして、マジックナンバーというプロダクトの継続利用を促す条件（トリガー）の仮説を作ります。
５．継続的に（翌週や翌々週や一月後）など、見つけたマジックナンバーの仮説検証（磨き込み）を繰り返します。
※マジックナンバーとは、例えば、Twitterのフォロワー数や、Facebookの友人は何人かのような数値条件のことです。
ユーザーにプロダクトの価値を理解してもらい、プロダクトを好きになってもらうための条件を見つける
この条件を満たして、 エンゲージメントが高いユーザー（ 継続的に利用してくれる）が、さらに別のエンゲージメントが高いユーザーを連れてくるように、バイラルの設計をします。
バイラルとは口コミと翻訳されます。
それが成功すると、1人ユーザーが増えると、同時に3、4人増えてくるといったような状況が生まれます。
マーケティングに予算を投下する
ユーザーにプロダクトの価値を理解してもらい、プロダクトを好きになってもらうための条件が見つかったところで、初めてマーケティングに予算を投下します。
ここでユーザー数が二次曲線的に伸びていき、後になって、ここがPMFを達成した瞬間だと分かります。
新規事業（スタートアップ）でやってはいけないこと
以下の４つケースは、失敗をする確率が高いので避けます。
何故自分たちがその課題を解決をするのか分からない。
課題の意味に深く共感していないので、説得力が無りません。
周囲の協力を得るのが難しいくなります。
第3者の課題を解決しようとする。
痛みの課題が表面的になって、真の課題にたどり着くのが難しくなります。
心の底からそのプロダクトを欲しがっている人が分からないので、ターゲットとなるユーザを理解できていないことになります。
面白そう、儲かりそう、等々の理由でやる。
この場合、自分達の持つ課題は「欲望の充足」となってしまいます。
自分達の課題意識と、ユーザーの課題が、一致していません。
新規事業（スタートアップ）で避けるべきアイデア
・誰が見ても、最初からいいアイデアに見える
・誰に聞いても良い返事しか返ってこないアイデア
・ニッチ過ぎる
・自分が欲しいものでは無く、作れるものを作る
・想像や思い込みから導かれた課題
・分析から生まれたアイデア
・激しい競争の中に飛び込むことになるアイデア
・核心をつく一言で表現できないアイデア
等々は避けます。
分かりやすくするために、アイデアを大きく３つに分けます。
１．誰が聞いても良いアイデア
２．一見悪そうだけど良いアイデア。実は他の人も気が付いている、知っている。
３．９９%の人から見たら、着眼点が悪そうで誰も手を付けたがらない。しかし、実はとてもホットなアイデア
スタートアップで避けるべきアイデアは１と２です。
誰が聞いても良いアイデア
課題は認識されていて、代わりとなる解決策があります。
そのアイデアは、既に言葉で説明できる状態となっているはずです。
市場は顕在化しているということです。
他者の事業に置き換わる可能性あります。
競合も多く、消耗戦になります。
中小零細企業（体力の無い企業）は負けてしまう、大手が勝つ市場です。
楽天株式会社の創業副社長の本城慎之介氏は、軽井沢風越学園の設立準備中にこんなことを呟いていました。
「誰に聞いても良い返事しか返ってこない。皆が良いことしか言わない。こんなの絶対に上手く行くはずがない。」
（私の記憶なので、文字通りかどうかまではお許しください。）
そして、課題を徹底的に磨き込んでいました。
一見悪そうだけど良いアイデア（実は他の人も気付いている・知っている）
このレベルのアイデアは、課題と解決策を言葉で具体的に説明できます。
人に伝えられる、聞いた人皆が理解できる、ということは、代替策があるという指標です。
他者の事業に置き換わる可能性があり、競合が多く、消耗戦になります。
中小零細企業（体力の無い企業）は負けてしまう、大手が勝つ市場です。
９９%の人から見たら着眼点が悪そうで誰も手を付けたがらない（実はとてもホットなアイデア ）
このレベルのアイデアは代替案がありません。
そのアイデアでしか、今のところ解決できないのです。
しかし、人に話をするのが恥ずかしい段階です。
課題を言語化して説明することすらできていないので、人に伝えることが非常に難しいです。
つまり、その課題に目を向けている企業はまだ存在しないか、極僅かしか存在しません。
課題と考えずに、仕方の無いこととして、無視されている場合もあります。
また、世の中で未解決である上に、深刻な課題の場合もあります。
自分の例になりますが、
私が株式会社インデックスでEC事業部の責任者を務めていた頃、香水のモバイル通販だけで毎月数千万円もありました。
携帯電話による「占い」や「ゲーム」がやっと盛り上がってきた時代に、ガラケーの画面で香水を販売していたのです。
iモードサービス自体が始まって間もない頃です。
この事業で外部の取引先に最初に言われたことは、「香りを確かめることができないのに、売れるわけがない」という意見でした。
また、楽天市場を始めたころは、「インターネットで買い物をする人って少ないでしょう。デパートよりも大きくなる？そんなバカな…」という様な話をされたと聞いています。
まだ言葉で説明できない課題を見つけ、徹底的に掘り下げ、解決策を見つける、というのは、これほどまでに成功の可能性を秘めています。
プロダクト（商品やサービス）の検証には時間をかけない
スマホが普及している今日では、月単位で時代が変化します。
世代交代よりも速い変化となっています。
プロダクトの検証に時間をかけてしまうと、市場の変化に追いつけずにプロダクトが死んでしまいます。
以前は時間をかけても問題ありませんでした。
「時代を10年サイクル」として、あらゆることを考えていらからです。
以前、私は通商産業業（現在の経済産業省）管轄のシンクタンクで研究員をして、さまざまな業界団体や政策に関わる調査研究をしていたので、良く知っています。
つい最近までもそうだと思います。
新しい技術が生まれる（10年後）→生活が変わる（10年後）→仕事が変わる（10年後）→社会が変わる1（10年後）→文化が変わる、これの繰り返しです。
ところが、現在はこれが全く通じません。
従来の普及曲線（イノベーションカーブ）
ロジャースによるイノベーションの普及プロセスカーブが10年サイクルを上手く説明しています。
例えば、スマートフォンは、2007年の初代iPhoneから始まりました。
この時点でマーケットの16%となります。
世界でのスマートフォンの普及は2013年にフィーチャーフォンの普及を上回り（普及率50%を超過）ました。
2013年に例とマジョリティがiPhoneを採用し始めたと考えられます。
初登場から5年です。
以下の普及曲線のちょうど真ん中です。
NTTドコモの「FOMA」と「iモード」（３Gのガラケー・フィーチャーフォン）は、2019年10月29日にサービス終了が発表されました。
スマートフォンの初登場から12年後です。
ほら、約10年サイクルでしょう。
昔は、イノベーターとアーリーアダプターへの普及段階をプロダクトの検証期間に充てることができたので、ある程度時間をかけることができました。
※キャズム理論というのがあります。キャズムがアーリーアダプターとアーリーマジョリティの境目にあります。キャズムを超えると、プロダクトが市場に一気に普及するという考えです。
イノベーター（Innovators：革新者）
新たに現れた商品やサービス、ライフスタイルなどを、最も早い段階で受け入れる人です。
市場全体の2.5％を構成すると考えます。
アーリーアダプター（Early Adopters：初期採用者）
新たに登場した商品、サービス、ライフスタイルなどを、比較的早期に受け入れる人です。
従って、他の消費者・ユーザーへ大きな影響を与えます。
市場全体の13.5％を構成すると考えます。
アーリーマジョリティ（Early Majority）：前期追随者
慎重ではあるものの、新たに登場した商品、サービス、ライフスタイルなどに対しての関心が高い層です。
アーリーマジョリティは取り入れた商品やサービスを市場に浸透させる役割を担っています。
ブリッジピープルとも呼ばれます。
市場全体の34.0％を構成すると考えます。
レイトマジョリティ（Late Majority）：後期追随者
新たに登場した商品、サービス、ライフスタイルなどの採用には懐疑的で、周囲の大多数が採用している場面を見てから利用する人です。
フォロワーズとも呼ばれます。
市場全体の34.0％を構成すると考えます。
ラガード（Laggards）：採用遅延者
最も保守的・伝統的な人です。
世の中の動きに関心が薄く、流行が一般化してから消費やサービスを取り入れるタイプです。
最後までサービスや商品を使わない人もいます。
市場全体の16.0％を構成。すると考えます。
今の普及曲線は数か月単位
スマートフォンの普及によって、情報伝達速度が速くなりました。
その為に、イノベーションカーブが数か月単位で変わります。
プロダクトの検証に時間を掛けると、そのプロダクトは時期を失って死んでしまいます。
プロダクト（商品やサービス）の検証には時間を懸けてはいけません。
PDCAサイクルではなく、DDDDサイクルです。
まとめ
新規事業の立ち上げには、スタートアップ型のフレームワークを使うのが良いです。
新規事業とは、「ユーザーの真の課題を見つけて、解決し、顧客の望む結果と未来を提供すること」です。
考え出したきっかけは「儲かる商売は無いだろうか」でも良いと思います。
しかし、新しく始めた事業がユーザーの課題解決となり、ユーザーの求める結果と未来を提供できなければ、儲かる商売にはなりません。
ユーザーが鉛筆を買うのは、鉛筆が欲しいからでしょうか？
違いますよね。
ユーザーが文字を書いて、誰かにそれを読んでもらい、その結果に起こることを求めています。
文字を書くのはパソコンでもできますが、何故、鉛筆を買うのでしょうか？
例えば、自分の気持ちがどれだけこもっているかを伝えたいから鉛筆書いた文字という結果が必要なのかもしれません。
この場合、ユーザーの課題は「鉛筆が無くて困る」ではなくて、「大好きな人に自分の気持ちを余すところなく伝えるには？」です。
スタートアップ（新規事業）成功の鍵は、「課題の磨き込みによる、課題の質の高さと解決策の質の高さ」です。
「課題の質×解決策の質＝ユーザーにとっての価値」です。
ここに書いてあることは、スタートアップの最初の最初に「取り付く島」でしかありません。
別の記事で、もっと多くのことを書いていこうと思います。
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